第29話成功するプロジェクトと失敗するプロジェクトの違い
「小島先生。おかげさまで再構築プロジェクトが上手くいきました。それで２年目に突入したわけですが、このままで良いのだろうか。少々気になります。さらに良い活動にしたいので…」
Ｍ社長からのご相談です。この会社は、昨年度、共通の知り合いである経営者の紹介で弊社の門を叩き、仕組みづくりコンサルティングを実施しました。そして、わずか１年で軌道にのせ、順調に仕組みをまわしています。
もともと他のコンサルティング会社の先行管理（のような仕組み）を導入していました。しかし、社員のやらされ感を払拭することができず形式的な活動にとどまっていました。そこで、昨年度から当社のエッセンスを加え、やり方を根本的に見直しました。すると、Ｍ社長の指示のもと、社員が自ら考え行動する先行管理の仕組みに変わっていったのです。
「順調に進んでいるけど、何かが気になる。」「このままで良いのだろうか。油断をしてはいけない。」―― Ｍ社長は、健全な危機感を持っていました。再構築プロジェクト２年目に向けて、予め手を打っておきたい。できる経営者は貪欲です。
実は、こういった相談をなされる経営者は少数派です。全社で取り組んでいる重要なプロジェクト。これが軌道にのってきた、仕組みが上手くまわりはじめた、というのですから多くの経営者は、昨年度と同様に進めればよいと考えるからです。
面白いもので、「自社の業績」と「社員の成長」を同時に実現させる経営者は、相反するものをバランスよく持っています。例えば、大きな勝負では大胆に決断します。しかし、何気ないことに引っかかります。そして、安易に納得はしません。「本当にこのままで良いのだろうか？」と独自の感覚で何かを察知します。すると、速やかに軌道修正をします。経営の勝負ポイントを見極めるために欠かせないアンテナを持っているのでしょう。
今回のＭ社長も、このアンテナが反応しました。安易にプロジェクトを続けるのではなく、２年目に向けて軌道修正をする。プロジェクトの段階を見極めて関わるスタンスを変えていく。とても大切なことです。
同じテーマのプロジェクト。成功する（上手くいく）会社もあれば、失敗する会社もあります。また、Ｍ社長の会社のように上手くいくケースもあれば、失敗するケースもあります。この違いはどこにあるのでしょうか。よくある２つのポイントをお伝えします。
（１） ＜重点を絞っているか？＞
失敗する会社の多くは、同時にプロジェクトを何本も立ち上げています。さらに今年度の全社方針を伺うと、４つ、５つ、６つ…と項目が並びます。いろいろありすぎて何が重点かわかりません。すると、社員は体裁よくほどほどにかかわります。力が分散し、上手くいくはずがありません。
全社プロジェクトの乱立はＮＧ。一つに絞ること。
Ｍ社長の会社も一昨年は３つのプロジェクトを同時に進めていました。そこで、昨年は全社プロジェクトを一つに絞り、全社方針も絞り、重点を明確にしました。当然のことですが、限られた経営資源をどこに当てるのか、全社員が共通認識できるようにしましょう。
（２） ＜経営に参画できる実感を与えているか？＞
失敗する会社は、プロジェクトメンバーを作業員としてみています。トップの指示に従わせるだけ。成功させるために、とにかくやれ、絶対にやれ、というスタンスは最悪。社員の立場からすれば、いい迷惑です。通常業務にプロジェクトで＋αの負荷。徴兵制度はコリゴリです。やったもの負けという空気が流れます。参加メンバーがやりがいを感じられなければ、やらされ感に犯されて失敗。時間を浪費するだけに終わるでしょう。
徴兵制度はＮＧ。やりがいを与えること。
Ｍ社長の会社は、一昨年までは、半ば強引に進めたため、頓挫してしまいました。そして、昨年スタンスを変えました。中小企業だからこそ、経営に参画できるという価値を伝え、実際に社長・役員と意見交換する場を何度も設けました。人生１００年時代。若手・中堅社員は、経営者が思うよりもこの着眼に響きます。Ｍ社長も、中堅社員の前のめりの姿勢に驚いていました。また、全社の協力を得るには、「プロジェクトの成功が、自分達の将来につながる」と一人ひとりが感じられることも大切です。
小島の経験上、プロジェクトで活躍した若手・中堅社員を幹部に抜擢したり、場合によっては役員に抜擢したりすると、より効果的です。社員は、理想のキャリアプランを描けるようになるため、後に続こうとする社員が増えるからです。（ベテラン社員の甘えも払拭できます）
できる経営者は、これだけではありません。プロジェクトは、組織に変革を促すもの。通常業務は、決められたことを決められたやりきること。この違いを認識しています。つまり、変えるフェーズ（変革）と、定着するフェーズ（管理）を分けて考えています。
変えるフェーズでは、完璧を求めすぎないこと。経営者の基準をいったん脇に置いて、挑戦する社員を応援してください。ちゃんと社員に発散させること。ついつい、過去の常識にとらわれて手厳しくアドバイスをしたくなります。しかし、ここはグッと堪えてください。
社内外でこれまでに実施したプロジェクト。社長自ら「自由に考えてやって良い！」と言いながら、ついつい社員を否定をしていませんか？ Ｍ社長も社員をズバズバと指摘していました。そうするとプロジェクトメンバーは一気に冷めて、推進力を失います。不十分でも、一度好きなようにやらせて見てください。場合によっては、失敗を見届けてください。
その後、定着させるフェーズが見えてきたら、具体的にアドバイスをすると良いでしょう。発散と収束を分けることが大切です。Ｍ社長は、２年目に向けてプロジェクトを収束させ、定着させることを意識しなければなりません。
経営の全責任は、経営者が背負うものです。経営者が決断しなければなりません。ただし、組織を変革させるプロセスでは、社員一人ひとりのアイデアを大切に、取り組みを周知させる必要があります。プロジェクトを立ち上げ、この流れを見極めて通常業務に落とし込んでいく。ある意味、周知独裁ができる経営者でなければなりません。
まずは、経営者自身、社内の活動がどのフェーズにあるのか認識すること。そして、社員一人ひとりにその段階にあった重点を認識させること。プロジェクトの成否は、経営者が握っています。
社内外のプロジェクト。一流社長はやりがいを与え、二流は徴兵制度と化す。自社でやるには注意が必要です。また、外部のブレーンを活用するのであれば、安易に流行っているコンサルタントに依頼するのではなく、自社に必要なコンサルタントを見つけてください。
一経営者として、あなたは、自社の変革のために何ができますか。どのスタンスでプロジェクトを立ち上げ、どのように関わりますか？
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