第110話変革させる社長と停滞させる社長の違い
「小島先生。来期の予算と実行計画の資料ですが…」
Ｎ社長は、小島に資料を渡しました。資料に目を向けると、事前に社長から聞いていた全社予算には程遠い数値とスローガンが並んでいました。
「社長、本当にこの内容で来期を向かえるのですか？ この数値ではそもそも不十分ですし、これはスローガンです。実行計画として運用に落とし込めそうもない。社長もお気づきではないですか？ 」と小島は確認しました。
Ｎ社長は、冴えない表情で言われます。
「はい。そうなんですが。来期は致し方ないかと。今回、来期予算づくりは各部門長に主導してもらいました。もちろん、会社として求めている数値は示しましたよ。ただ、現場からの積み上げではこれが精一杯らしく、それに新体制になったばかりで厳しいことも言い難くて……」
前任のＮ会長時代は、会長の言うことが絶対の会社でした。非常に高い予算を立て、精神論で追い込んでいく。その結果、前期実績はかろうじて超えるものの設定していた予算には未達成。そんな繰り返しをしていました。
一方、経営を引き継いだばかりのＮ社長は、会長のやり方に疑問をもっていました。それに社長としての経験値も少ないため、なかなか厳しいことが言えません。実際、会社として求める数値も控えめに提示しました。にも関わらず、各部門長からの回答はそれを大幅に下回るものだったのです。
小島は役割として伝えました。
「Ｎ社長。幹部役員や社員に期待したい気持ちも分かりますが、それは間違いです。もう一度、来期予算と実行計画を作り直しましょう。御社には時間がありません。それに、このままでは社員にも顧客にも不誠実です」と。
Ｎ社の業界は、法改正の影響や新たな競合の出現により、競争環境がより一層厳しくなっています。従来の戦い方では、どの会社も存続できなくなります。
このとき、自社の変革の舵を切るのは社長の仕事です。全責任をとるのは社長の役割です。ですから、社長が事業に誠実であればあるほど、厳しいことも言わなけれなりません。その上で、伝え方を工夫するだけなのです。
ですから、社長は社員に「できる」か「できない」かを質問してはいけません。そもそも会社を変革する際に、相手に聞くような着眼ではないからです。
変革では、従来のやり方や考え方を変えることが求められます。相手はそれを経験したことがありません。「やったことがなく、成功する保障がないことを確実にできますか？ 」と尋ねて「はい。できます！ 」と応える人はよほどのリスクテイカーしかいません。皆無だと思った方が適切です。
それに、「できる」理由も、「できない」理由も、考えようによってはいくらでも上げられます。その一部を、もっともらしく言われても、あくまで一つの意見です。ですから、質問するようなことではないのです。
＜ できる・できない この着眼を社員に質問する会社は停滞する ＞
同様に、社長は社員に「する」か「しない」かを確認してはいけません。そもそも会社を変革する際に、相手に聞くような着眼ではないからです。
繰り返しになりますが、変革では従来のやり方考え方を変えることが求められます。相手はそれを経験したことがありません。日本企業には、ファーストペンギン※１のように自ら挑戦する社員が少ないからです。
（※１：「ファーストペンギン」とは、集団で生活しているペンギンの群れの中で、アザラシなどの天敵がいるかもしれない海へ、餌となる魚を求め最初に飛び込む１羽のペンギンのこと。同様に、リスクへの恐れを乗り越え最初に挑戦する人物を、敬意をこめてファーストペンギンと呼んでいる）
これは、日本文化の影響が原因で、同調圧力が強いからです。逆に多数の意見には、あまり疑うことなく従います。昔ビートたけしが漫才で揶揄した「赤信号、みんなで渡れば恐くない」のように。
ですから、何かを「する」か「しない」かの判断は、社員にゆだねるものではありません。全責任を背負う社長の仕事なのです。
＜ する・しない この着眼を社員に確認する会社は停滞する ＞
つまり、自社を「変革する」か「しない」かは、社長が決めることです。ここに「できる」か「できない」かは関係ありません。社長は、感情と言った主観を理解しつつもそれに振り回されることなく、冷静に客観的にやるべきことを判断しなければならないのです。
社長と社員は、役割が異なります。ですから、できる・できない、する・しない、といったレベルで、幹部役員や社員に主体性を求めたり、期待したりすることは、そもそも間違いなのです。
とはいっても、社長が「変革する」と決めて、社員に「やれ」というだけではいけません。何をどうやるのか、この骨子となる戦略は、社長が自ら考えつくし、社員に伝わるように言語化しなければなりません。
つまり、中長期的に我が社はどう変わるのか、そのために来期は何をどうやるのか、社長の言葉で基本骨子を明文化しなければならないのです。
それが、経営方針であり、３年先行経営の計画になるのです。社長は、この道筋を考えつくし、社員や顧客が共感できる表現で描くのです。
その上で、社長は初めて社員に「現場でどのように工夫してやるのか」と相談します。それは、できる・できないでも、やる・やらないでもなく、どう工夫するのか？ という着眼です。
この状態を仕組みで回せるようになれば、社員は楽しんで働くようになります。逆に、もし社員が楽しんで働いていなければ、明確に方針が示せていないか、仕組みが構築できていないか、その両方に問題があるかいずれかです。
＜ どのように工夫してやるのか この着眼を社員に相談する会社は変革する ＞
日本では３月決算の会社が多いですね。４月まであと２ヶ月。今回は、例年通りに方針検討会を開いたり、予算組みをしたり、従来パターンを繰り返すことは止めませんか？
我が社を本気で変革したい社長は、このチャンスを確実に活かす方々です。全社方針・来期予算は自社の将来を決める分岐点です。とことん考えつくして、改めて全社に示しましょう。弊社は、挑戦する社長を応援しております。御社に明るい未来が訪れますように。
※追伸：当社は、自社の理想の将来を示しそこに近づくための仕組みとして 【３年分 受注残をつくる変革経営】（３年先行経営の仕組みづくり）を公開しております。弊社セミナーだけでお伝えする具体事例やその留意点があります。心理的なハードルを下げて組織を進化させる「変革の方程式」など、一つひとつ順を追ってお伝えします。興味のある社長様は、ぜひセミナーにご参加ください。
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