第44話自社の稼ぐ力・育む力を仕組みに転換するコツ
「仕組みづくりって本当にできるんですか？ トップ営業のＡさん。何度伝えてもルールを守らないんですよ。一層のこと仕組みで回る会社になれば理想ですがねぇ…」
業績を落とすわけにはいかない。ただし、会社の秩序を正していく必要もある。Ｓ社長は、深く息を吐きながら話し始めました。
ベテラン社員のＡさん。他の営業担当者の約３倍の目標予算をもっています。例年、個人の目標予算を達成しているものの、報告を漏らしたり、会議を欠席したり、新人の育成もあまり熱心ではなく「自分で育つしかないですよ」とほったらかしにしたり、といろいろと問題がある社員です。
他にも開発部門のＢさん、製造部門のＣさん…と、担当業務には長けているものの、ルールを守らないベテラン社員がいます。いずれの社員も先代社長の頃から働いている方です。Ｓ社長は気を使いながら注意をするものの、あまり改善は見られません。機嫌を損ねて、業務が回らなくなるのは困る。どこまで厳しくしてよいものか…。もっと前向きなことに力を注ぎたいのに…。悶々として悩んでいました。
弊社に相談にこられる２代目・３代目の後継社長に共通してみられるお悩みです。オーナー社長のご子息が役員として活躍なされており事業継承を控えているケースの悩みでもあります。いったいどうしたらよいのでしょうか。
歴史のある会社ほど、独自の稼ぐ力を持っています。しかし、そのほとんどが特定の社員に依存しており、仕組みになっていません。また、中には面倒見の良いベテラン社員もおり、そこに配属した新人は数年で一人前になります。一方で、Ａさんの様にほったらかしにする社員には配属した新人は、３年以内にほとんどが退職してしまいます。
また、企業は環境適応業です。環境変化にあわせ、組織も変化し続けなければなりません。
そこで、バトンを引き継いだ社長は、自社の立て直しや更なる成長のために、新たな施策を打ち出します。ところが、ベテラン社員は表面的には理解を示したものの、今までどおりのやり方を続けようとします。そして、社長とベテラン社員にはさまれた中堅・若手社員も表面的には理解を示したものの、実際はどうしたら良いのか分かりません。混乱して前に進めないのです。本当に良くある悩みです。
我が社 独自の稼ぐ力・育む力を、属人的に維持するのか 仕組みに転換するのか
「当然、仕組みにしたいですよ。でも、なかなか上手くいかなくて…」
これが多くの社長の本音だと思います。製品ライフサイクル（ＰＬＣ）を踏まえ主力製品・サービスが入れ替わるように、社員ライフサイクルを踏まえ主力人員の役割も入れ替わります。特定の社員に依存したままでは、事業は永続できません。それでも、なかなか仕組みになりません。現状は何とかなっているものの高齢化が進んでいる。実は将来が不安なんです…と。
この原因は、とてもシンプルです。社員が感じる＜仕組みにする手間＞が＜仕組みにする価値＞よりも上回っているからです。
そのため、担当業務に長けているベテラン社員は、わざわざ手間をかけて他の社員でも使えるような仕組みはつくりません。もし仕組み化し、他の社員でも再現できるようなるとどうなるのか。自身の優位性が減るのでは？ 自身の発言力がなくなるのでは？ 自分の仕事が奪われてしまうのでは？ と不安になります。つまり、組織内で自身のポジションを誇示し難くなることを、潜在的に避けてしまうのです。このため誰もが保身に走る側面をもっています。当然といば当然の現象なのです。
一方で、それを配慮せず「仕組み化せよ！」と社長が大号令をかけると、どうなるのか。各自がそれぞれの思いをもったままマニュアル化・チェックリスト化を進めます。レベル感もバラバラですし、必要以上に細かくなってしまいます。そして、労力をかけた割には使えない資料となり、誰も活用しない、更新もしないというのがオチです。ＩＳＯ関連の資料をイメージしてもらえると良くわかるのではないでしょうか。体裁だけの資料といったケースがいかに多いことか…。（稀に上手く活用している会社もありますが、ほとんどの会社で使いこなせていないのではないでしょうか）
それでは、＜仕組みにする価値＞が＜仕組みにする手間＞よりも上回っていると感じるようにするにはどうしたらよいのでしょうか。
ポイントは、一つ一つの作業を仕組みにする前に、そもそもの考え方や行動習慣を正す仕組みを導入し、仕組み化する価値を伝えることです。
具体的には、次の３点です。
（１）仕組み化する対象を ≪業績に貢献すること≫ に限定する
（２）≪仕組みを使って属人的な固有のノウハウを共有し、組織全体の業績が向上すること≫ を仕組みで評価する
（３）≪仕組みを使って我が社と自身の将来の展望を共有し、お互いに仕事を教えあうこと≫ を仕組みで評価する
売上は全てを癒します。業績に貢献する（価値を提供する）という着眼に限定することで、社員が考えるポイントをシンプルにします。そして、成果につながる行動（業績に貢献する行動や人を育てる行動）を重視していることを明文化し、社員に伝えてください。
このとき、当然ですがはじめから完璧な仕組みはつくれません。設計・導入・運用のプロセスで仕組みを何度もブラッシュアップし、使える仕組みにする必要があります。目的を理解していないか、手順を理解していないか、留意点を理解していないか、いずれかのケースがあると、上手くいきません。
そして、どれだけ個人的に業績に貢献していたとしても、仕組みを導入・活用するプロセスに非協力的な社員は、厳しく評価してください。固有のノウハウを持った人だからといって特別視すると、なかなか直りません。どれだけ単独で業績を上げていても、職人気質で自分勝手な社員は、勇気を持って問題ありと評価するのです。
場合によっては、固有のノウハウをもった社員が退職を決意したり、顧客を持ったまま独立したりするケースもあります。ここでブレないでください。このタイミングが、「社長が仕組み化に本気だ！ 最重視している！」ということを、他の全社員に伝える最善の機会になります。この覚悟が社員に伝われば、一気に仕組み化が進みます。場合によっては、一時的に業績が厳しくなるかもしれません。ただし、中長期的には仕事を教えあう組織風土や互いに協力して業績を上げる風土を育むことができるのです。
Ｓ社長のケースの場合は、まずは営業部門に限定して仕組み化をすすめると良いでしょう。そして、評価する仕組みを社員に伝え、正しく評価してみるのです。
業績が上がらない、社員が育たないと嘆いている社長もいますが、この考え方や成果につながる行動を仕組み化するプロセスで一番社員が育ちます。そして、その後、仕組みを使って業績を上げられるようになります。また、後から入ってくる社員は、仕組みを使って育つようになります。
我が社 独自の稼ぐ力・育む力を、属人的に維持するのか 仕組みに転換するのか。言うまでもありません。
いつまでも属人化したままで、本当に良いのでしょうか。社長の仕事は決断することです。仕組み化する際には、痛みが生じます。それを克服する覚悟と決意を持ち、ぜひ仕組み化を社員に宣言してください。我が社の将来のために、社員に責任を伴う約束をすること。これがはじめの一歩です。
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