第43話我が社がフレームワークに躍らされる前に…
「どのフレームワークで考えたらよいのでしょうか」
「このフレームで考えたのですが、解釈は正しいでしょうか」
先月、ご相談にこられたＨ社長。もう少しじっくり話がしたいとお電話をいただき、後日改めてお会いすることになりました。
フレームワークとは、汎用的に用いられる「枠組み」「骨組み」のこと。「組織」や「体制」のような「構造」というニュアンスも含まれています。ビジネスフレームワークとは、仕事を進めていく上で氾濫する多くの情報を整理・共有し、何らかの結論を導くための道具だと解釈しています。
パッと思いつくだけでも、さまざまなものが上げられます。厳選すればある程度絞れますが、視野を広げて調べてみると１０種類、２０種類、５０種類、１００種類…、とかなりの数があります。また分類でみると、経営戦略系のもの、マーケティング系のもの、マネジメント系のもの、オペレーション系のもの、アイデア系のものなど、こちらも多種多様です。
基本的なビジネスフレームワークほど、知っていて当然というニュアンスで会話がなされます。しかし、実際はよく分かっていなかったり、使いこなせていなかったりするケースがほとんどです。今さら聞けないということもあるでしょう。そこで、我が社の実態にあわせてどう活用するのか、Ｈ社長はご質問をなされました。有益なツールがあれば、活用するにこしたことはない。そんなお気持ちだと思います。
こういったフレームワークを利用するメリットは、
・多面的に着眼が示されているので、広い視野で考えることができる
・手順が明確かつ図表化されているため、情報を整理しやすく共有もしやすい
・理論背景があるため、信頼性が高く感じられ、何らかの結論をだしやすい
といったものが上げられます。
一方で、デメリットは、
・フレームに含まれない着眼が考慮できず、漏れが生じる
・何となく分かって気になってしまい、安易に結論を出してしまう
・どのフレームワークで検討するのが自社にとって最適なのか、選定判断が難しい
といったものが上げられます。
フレームワークそのものは、ビジネススクールや企業研修、書籍やインターネットなど、さまざまな場面で学ぶことができます。ところが、ほとんどのケースで初期段階ではメリットを享受できるものの、すぐにデメリットが出るようになります。
例えば、フレームワークを「単に情報を整理するための道具」としてとらえ、「整理しただけで満足して終わり」という症状がでてきます。本来であれば、全体を俯瞰したうえで、どのように活用するのかまで描けなければなりません。また、気に入った特定のフレームワークで何でも解決しようとしてしまいます。
そして、時間の経過とともに輪を掛けてデメリットが大きくなります。しかも、使っている本人には自覚症状がありません。ここに大きな問題があります。
あの有名なビジネスフレームワークに、躍らされて終わるのか。使いこなし武器にするか。
この違いはいったいどこにあるのでしょうか。
そもそも特定のフレームワークは、それが誕生した歴史背景があります。
例えば、経営戦略における有名なフレームワークは、次の６つのアプローチの順に検討され、発展してきました。
※お急ぎの方は、以下６つのアプローチの解説を読み飛ばしても大丈夫です
■【 アプローチ１ 】：計画戦略学派
＜データと分析によって合理的な経営戦略をプランすることこそが、経営の役割である＞という立場をとる考え方です。「組織は戦略に従う」という言葉で有名なアルフレッド・チャンドラー氏や、「成長マトリックス（市場×製品：既存×新規）」で有名なイゴール・アンゾフ氏が上げられます。ボストンコンサルティンググループの事業ポートフォリオ・マトリクス（問題児・花形製品・金のなる木・負け犬）もその１つです。
■【 アプローチ２ 】：創発学派
＜分析によって合理的な戦略を策定しようとするのは不可能である。戦略はミドルマネジャーによる現場での判断と行動の積み上げで形成できる＞という立場をとる考え方です。「ミドルアップ」「経験による現場での判断」で有名なヘンリー・ミンツバーグ氏が上げられます。
■【 アプローチ３ 】：ポジショニング学派
＜競争市場において自社のポジションをどう取るかということが、最も有効な戦略パターンを決定する鍵である＞という立場をとる考え方です。「３つの競争戦略類型（コストリーダーシップ・差別化・集中戦略）」「５フォース分析（５つの競争要因）」「クラスター分析」で有名なマイケル・ポーター氏や、「競争地位別戦略（リーダー・チャレンジャー・ニッチャー・フォロワー）」で有名なフィリップ・コトラー氏が上げられます。
■【 アプローチ４ 】：経営資源学派
＜自社内部の経営資源に基づいてこそ模倣困難な戦略を策定できる＞という立場をとる考え方です。「ＶＲＩＯ分析（価値・希少・模倣困難・組織化）」で有名なジェイ・Ｂ・バーニー氏や、「コア・コンピタンス（自社の核となる技術や特色：有益・真似できない・展開の幅が広い）」で有名なゲイリー・ハメル氏とＣ・Ｋ・プラハラード氏が上げられます。
■【 アプローチ５ 】：ゲームアプローチ
＜ゲーム理論を経営戦略に適用し、相手の出方を読みながら、相互の打ち方の成り行きを予想する＞という立場をとる考え方です。「ゲーム理論で勝つ経営」で有名なＡ・Ｍ・ブランデンバーガー氏とＪ・ネイルバフ氏が上げられます。
■【 アプローチ６ 】：学習アプローチ
＜技術や情報、経験といった「見えざる資産」が蓄積されていくプロセスそのものに注目する＞という立場をとる考え方です。「学習する組織（５つのディシプリン）」で有名なピーター・センゲ氏が上げられます。
経営戦略の視点で代表的なものだけでもこれだけあります。既にお伝えしたとおり、マーケティング系やマネジメント系など、他の着眼もあります…。
だんだん説明を書くのがしんどくなってきました。おそらくコラムをご覧になっている皆さんも、読むのがしんどいのではと思います。
実は、ここに盲点があるのです。こういった理論の歴史背景を十分に理解し、使いこなすためには相当の資源を投入しなければなりません。しかし、時間は止まってくれませんし、経営資源には限りがあります。小島自身が十分に理解しているのかと問われると、正直なところイエスとは言えません。
今回、上記６のアプローチを整理しただけでも、経営戦略を理念やビジョンの立場からとらえたり、組織の立場からとらえたりしています。また、外部環境からとらえたり、内部環境からとらえたりしています。知らないよりは知っていたほうが良いでしょう。しかし、全体を理解し意図的に使いこなせるようになることは、理想であって簡単なことではありません。最低限の知識は必要です。しかし、社長は学者やコレクターではなく経営者です。このことを間違うわけにはいきません。
つまり、経営におけるビジネスフレームワークは、目的を明確にしたうえで、いずれかの立場を決めて活用すべきなのです。ここを認識していなければ、躍らされて終わります。
コンサルタント風の研修講師も多くいます。こういった方の言葉を鵜呑みにし、選定するフレームそのものを間違えてしまったらどうなるのでしょうか。そのフレームの前提条件と我が社の前提条件は、本当に一致しているのでしょうか。
また、ほとんどのケースで、フレームワークは商売のネタ（無形の商品）になっています。コンサルティング会社や企業研修会社の売上に貢献するために、フレームワークを使うのでしょうか。我が社の将来のためにフレームワークを活用するのではないでしょうか。
あの有名なビジネスフレームワークに、躍らされて終わるのか。使いこなし武器にするか。
どのような立場・姿勢でフレームワークを使うべきなのか。小島はＨ社長にお伝えしました。
「単に知識や事例として、ビジネスフレームワークを求め、手っ取り早く使おうとすると間違えてしまいますよ。コンサルティング会社に躍らされて終わるケースが多いので注意してください」と。
Ｈ社長は、真剣な眼差しで小島を見つめていました。小島は続けました。
「使いこなし武器にするためには、自社独自のフレームを創り出そうとする姿勢が必要です。つまり、分析のために既存のもっともらしいフレームを求めるのではなく、価値を創造するためのフレームを選定してください。そして、新たなフレームを自ら創ってください」と。
つまり、＜「独自の儲かるフレーム」や「独自の社員が育つフレーム」を創り出すようなフレーム＞に絞って活用した方が良いですよとお伝えしました。「釣った魚を分析するフレーム」ではなく、「魚を集め自力で釣りあげるためのフレーム」といった方がわかりやすいかもしれませんね。
Ｈ社長は、静かにうなづきました。得心が行ったのだと思います。
御社は、いまどのようなフレームを活用していますか。そして、どのフレームで新たな価値を創造していきますか。ぜひ、価値を創造するためのフレームワークを選定してください。
※当社は、仕事の優先準を見極め自社の稼ぐ力を高めるフレームワーク、社員の主体性を引き出すフレームワークとして「社長も社員も心から安心できる状態をつくる【３年分 受注残をつくる経営（業績３年 先行管理の仕組み）】」を公開しております。興味がある方は、ぜひ弊社セミナーご参加ください。